Η κοινωνιολόγος Arlie Hochshild εισήγαγε την έννοια της συναισθηματικής εργασίας για να αναδείξει τις συναισθηματικές επιβαρύνσεις των διαφόρων θέσεων εργασίας. Οι εισπράκτορες λογαριασμών, για παράδειγμα, πρέπει να υποφέρουν από τη συναισθηματική δυσφορία των ανθρώπων που πρέπει να ενοχλήσουν. Οι γιατροί πρέπει να αντιμετωπίζουν το συναισθηματικό τραύμα των ασθενών τους όταν παραδίδουν δύσκολες ιατρικές προβλέψεις. Σχεδόν όλοι οι εργαζόμενοι στις υπηρεσίες πρέπει να υπομένουν συναισθηματικά δύσκολες επαφές με αναστατωμένους πελάτες.
Ο ρόλος ενός διευθύνοντος συμβούλου δεν είναι ένας ρόλος που μπορεί να συνδέσουμε εύκολα με υψηλή συναισθηματική εργασία. Οι άνθρωποι σε αυτούς τους υψηλά αμειβόμενους, ισχυρούς ρόλους συχνά θεωρούνται ότι δημιουργούν συναισθηματικό στρες για τους άλλους αντί να σηκώνουν οι ίδιοι αυτό το βάρος.
Στην πραγματικότητα, ο ρόλος του διευθύνοντος συμβούλου απαιτεί υψηλά επίπεδα συναισθηματικής εργασίας, ακόμη και αν πολλοί παρατηρητές δεν το αντιλαμβάνονται. Οι διευθύνοντες σύμβουλοι πρέπει να προβάλλουν δημόσια εμπιστοσύνη ακόμη και όταν μπορεί να έχουν προσωπικές αμφιβολίες. Πρέπει να αναλάβουν τις συνέπειες της λήψης δύσκολων αποφάσεων που αναπόφευκτα δυσαρεστούν ορισμένες ομάδες πολιτών. Πρέπει να φέρουν την ευθύνη για τα κακά αποτελέσματα, ακόμη και αν άλλοι είναι υπεύθυνοι για τις συνέπειες αυτές. Πρέπει να απορροφούν τις απογοητεύσεις που νιώθουν οι άνθρωποι – από το πώς τους φέρθηκαν μέχρι το πώς αποδίδει ο οργανισμός – επειδή οι διευθύνοντες σύμβουλοι προσωποποιούν τον οργανισμό. Πρέπει να είναι ενσυναίσθητοι και παρηγορητικοί όταν οι άλλοι είναι συναισθηματικά ταραγμένοι. Πρέπει να δίνουν προτεραιότητα στις ανάγκες του οργανισμού πάνω από τις προσωπικές τους ανάγκες. Πρέπει να είναι πρόθυμοι να υπομείνουν τον δημόσιο έλεγχο που μπορεί να είναι εξαντλητικός και, μερικές φορές, οδυνηρός. Και πρέπει να τα κάνουν όλα αυτά όντας αυθεντικοί, πράγμα που απαιτεί να ανοίγονται με τρόπο που να αισθάνονται ευάλωτοι.
Ωστόσο, ένας από τους άγραφους κανόνες του ρόλου του Διευθύνοντος Συμβούλου είναι ότι είναι απαράδεκτο να μιλάμε για τη συναισθηματική επιβάρυνση που προκαλεί η δουλειά. Όταν ένας διευθύνων σύμβουλος παραβιάζει αυτόν τον κανόνα, οι συνέπειες έρχονται γρήγορα. Τον Μάιο του 2010, με μια πετρελαιοπηγή της BP να χύνει πετρέλαιο στον Κόλπο του Μεξικού, ο διευθύνων σύμβουλος της BP Tony Hayward έδωσε μια τηλεοπτική συνέντευξη στην οποία είπε: “Δεν υπάρχει κανείς που να θέλει να τελειώσει αυτό το πράγμα περισσότερο από μένα. Θα ήθελα τη ζωή μου πίσω”. Το σχόλιο αυτό προκάλεσε εκτεταμένη κριτική επειδή ο Χέιγουορντ φαινόταν να ζητάει συμπάθεια εν μέσω μιας τραγωδίας που σκότωσε 11 εργαζόμενους στο πετρέλαιο και προκάλεσε εκτεταμένες ζημιές στο οικοσύστημα του Κόλπου. Λίγες εβδομάδες αργότερα, σε ένα σπάνιο ρεπό του, ο Χέιγουορντ φωτογραφήθηκε να συμμετέχει σε αγώνα ιστιοπλοΐας με τον γιο του, μια κίνηση που προκάλεσε επικρίσεις από τον Λευκό Οίκο. Πέντε εβδομάδες αργότερα, ο Χέιγουορντ αντικαταστάθηκε από τη θέση του διευθύνοντος συμβούλου.
Οι προκλήσεις του να είσαι Διευθύνων Σύμβουλος αυτή τη στιγμή
- Οι διευθύνοντες σύμβουλοι κατευθύνουν τους οργανισμούς μέσα από μια σειρά κρίσεων που μοιάζει να μην τελειώνει ποτέ
Από παγκόσμιες κρίσεις υγείας όπως η πανδημία του Covid-19, γεωπολιτικές κρίσεις όπως η σύγκρουση Ρωσίας-Ουκρανίας και οι αυξανόμενες εντάσεις ΗΠΑ-Κίνας, έως τη μακροοικονομική αβεβαιότητα που χαρακτηρίζεται από τον πληθωρισμό, την αύξηση των επιτοκίων και τις διαταραχές στην αλυσίδα εφοδιασμού, οι CEOs πρέπει να ηγούνται με πεποίθηση μπροστά σε μια τεράστια ασάφεια. Η εξισορρόπηση αυτών των απαιτήσεων οδηγεί συχνά σε διχασμένες απόψεις εντός του οργανισμού, με τον CEO να επωμίζεται την ευθύνη της λήψης τελικών, ενδεχομένως διχαστικών, αποφάσεων.
Σκεφτείτε, για παράδειγμα, τη συνεχιζόμενη και αμφιλεγόμενη συζήτηση στην Amazon γύρω από την εξ αποστάσεως εργασία έναντι της υποχρεωτικής επιστροφής στο γραφείο. Αρκετό καιρό αφότου οι κίνδυνοι για την υγεία από την πανδημία Covid έχουν υποχωρήσει, η Amazon συνεχίζει να αντιμετωπίζει σοβαρή αντίσταση από τους εργαζόμενους γραφείου, οι οποίοι υπέβαλαν γραπτή αίτηση στην εταιρεία και μάλιστα πραγματοποίησαν στάση εργασίας στην έδρα της στο Σιάτλ για να διαμαρτυρηθούν για την εντολή του διευθύνοντος συμβούλου Άντι Τζάσε να επιστρέψουν στο γραφείο. Παραδόξως, η εξέγερσή τους υποστηρίχθηκε από τους εργαζόμενους στα κέντρα διανομής της Amazon, οι οποίοι υποχρεώθηκαν να προσέλθουν στη δουλειά τους ακόμη και κατά τη διάρκεια της κρίσης. Τα παθήματα της Amazon δείχνουν πώς οι κρίσεις μπορούν να έχουν μια μακρά ουρά συνεχούς συναισθηματικής επιβάρυνσης.
Παρομοίως, ο πόλεμος Ρωσίας-Ουκρανίας δεν δείχνει σημάδια τερματισμού και διαχέεται σε συνεχιζόμενη ανησυχία για το πόσο μακροχρόνιες και σοβαρές θα είναι οι εντάσεις μεταξύ των ΗΠΑ και της Κίνας και τις συνέπειες που θα έχει για τις επιχειρήσεις που θα εμπλακούν στη διαμάχη. Η συναισθηματική εργασία είναι πιο προβληματική όταν αισθάνεται ατελείωτη – και αυτό ακριβώς αισθάνονται τώρα πολλοί διευθύνοντες σύμβουλοι.
- Υπάρχει μια αυξανόμενη προσδοκία από τους διευθύνοντες συμβούλους να ασχοληθούν δημόσια με πολιτικά φορτισμένα κοινωνικά και περιβαλλοντικά ζητήματα
Σε αυτή την εποχή του “ακτιβισμού των CEO”, οι ηγέτες αναμένεται να εμπλακούν προσωπικά στην αντιμετώπιση ενός ευρέος φάσματος κοινωνικών προκλήσεων που εκτείνονται πολύ πέρα από την παραδοσιακή έννοια της εταιρικής κοινωνικής ευθύνης (ΕΚΕ). Ωστόσο, αυτή η δέσμευση συνοδεύεται από ένα σημαντικό συναισθηματικό κόστος. Η ανάληψη δημόσιας θέσης συχνά φέρνει τους CEOs σε επισφαλή θέση, προσελκύοντας επικρίσεις ανεξάρτητα από τη στάση που υιοθετείται. Οι διευθύνοντες σύμβουλοι βρίσκονται σε ένα παράδοξο, όπου πρέπει να εξισορροπήσουν τα ποικίλα συμφέροντα των ενδιαφερομένων μερών, προστατεύοντας παράλληλα τη δική τους φήμη και τη φήμη του οργανισμού. Η πλοήγηση σε αυτό το έδαφος μπορεί να είναι συναισθηματικά φορτική, καθώς οι CEO παλεύουν να συμβιβάσουν και να ευθυγραμμίσουν τις προσωπικές τους πεποιθήσεις, τις εταιρικές αξίες και τις εξωτερικές πιέσεις.
Ένα παράδειγμα CEO που απέτυχε να πλοηγηθεί σε αυτές τις προκλήσεις είναι ο Μπομπ Τσάπεκ, ο οποίος απολύθηκε από CEO της Disney τον Νοέμβριο του 2022 μετά από λιγότερο από τρία χρόνια στη θέση αυτή. Η Disney είναι ένας από τους μεγαλύτερους εργοδότες της Φλόριντα, και για τον λόγο αυτό, διάφοροι ενδιαφερόμενοι περίμεναν από τον Τσάπεκ να πάρει θέση σχετικά με έναν αμφιλεγόμενο πολιτειακό νόμο που περιόριζε τη συζήτηση για τον σεξουαλικό προσανατολισμό και την ταυτότητα φύλου στα σχολεία της Φλόριντα. Ο Τσάπεκ παρέμεινε αρχικά σιωπηλός, βασιζόμενος στους λομπίστες της Disney για να εργαστεί ιδιωτικά κατά του νομοσχεδίου, αλλά αντιμετωπίζοντας απειλές για μποϊκοτάζ και κριτική από τους εργαζόμενους, στη συνέχεια μίλησε δημόσια εναντίον του. Στη συνέχεια αντιμετώπισε σκληρή αντίδραση από τους συντηρητικούς, με τον κυβερνήτη της Φλόριντα, Ron DeSantis, να επιχειρεί να ανακαλέσει την ευνοϊκή φορολογική μεταχείριση των εκτάσεων της Disney στη Φλόριντα. Ένα δημοσίευμα περιέγραψε την απόλυση του Τσάπεκ ως το αποτέλεσμα ενός “πολέμου αφύπνισης” – ένα παράδειγμα ενός ολοένα και πιο δύσκολου διλήμματος που αντιμετωπίζουν οι διευθύνοντες σύμβουλοι.
- Η ζήτηση για αυθεντικότητα στην ηγεσία έχει επίσης αυξηθεί
Όλοι περιμένουν από τους διευθύνοντες συμβούλους να είναι πιο ανοιχτοί, πράγμα που περιλαμβάνει την ανταλλαγή προσωπικών ιστοριών και εμπειριών. Από τη μία πλευρά, η αυθεντικότητα μπορεί να ενισχύσει την εμπιστοσύνη και την αξιοπιστία, μειώνοντας ενδεχομένως τα συναισθηματικά βάρη της εργασίας. Ωστόσο, μπορεί επίσης να αυξήσει την ευπάθεια και τη συναισθηματική έκθεση, οδηγώντας σε άγχος. Η αποκάλυψη προσωπικών πληροφοριών, ιδίως για αμφιλεγόμενα θέματα, μπορεί να προκαλέσει αντιδράσεις ή κριτική, αυξάνοντας τη συναισθηματική επιβάρυνση. Οι διευθύνοντες σύμβουλοι πρέπει να εξισορροπούν την αυθεντικότητα και τη διατήρηση των επαγγελματικών ορίων, μια λεπτή πράξη που από μόνη της αποτελεί συναισθηματική εργασία.
Ένας ηγέτης που αντιμετώπισε αυτή την πρόκληση με χάρη είναι ο Satya Nadella, Διευθύνων Σύμβουλος της Microsoft. Ο Nadella, ο παντρεμένος πατέρας τριών παιδιών, έχει δώσει συνεντεύξεις για τις προκλήσεις της ανατροφής μιας οικογένειας ενώ κατέχει μια δουλειά υψηλού προφίλ, καλωσορίζοντας δημοσιογράφους στο σπίτι του για να μιλήσει για τον περιορισμό του χρόνου των παιδιών του στην οθόνη και τη φροντίδα του οικογενειακού σκύλου. Στο βιβλίο του Hit Refresh, ο Nadella έγραψε για τον γιο του, Zain, ο οποίος είχε εγκεφαλική παράλυση, και πώς η ανατροφή ενός παιδιού με αυτή την πάθηση αύξησε την ενσυναίσθησή του ως ηγέτη. Όταν ο Zain πέθανε το 2022, έγινε διεθνής είδηση – μετατρέποντας τη στιγμή της ιδιωτικής θλίψης μιας οικογένειας σε γεγονός για τη δημόσια σκηνή.
Παρόλο που το να επιτρέπεται στους ανθρώπους να βλέπουν την προσωπική πλευρά των ηγετών μπορεί να δημιουργήσει οφέλη για τον οργανισμό, η αναμονή αυτής της συμπεριφοράς δημιουργεί μια νέα απαίτηση για το ρόλο του διευθύνοντος συμβούλου.
Οι διευθύνοντες σύμβουλοι χρειάζονται εργαλεία για να τα βγάλουν πέρα
Πώς μπορούν λοιπόν οι CEOs να διαχειριστούν τη συναισθηματική εργασία που είναι συνυφασμένη με τους ρόλους τους; Με βάση την εμπειρία μου, συμβουλεύω τους ηγέτες να βασίζονται σε τέσσερα εργαλεία:
Βασιστείτε σε στενούς συνεργάτες
Όλοι γνωρίζουμε το κλισέ “Είναι μοναχικά στην κορυφή” και φράσεις όπως αυτή γίνονται κλισέ επειδή έχουν βάση στην αλήθεια. Όταν η δουλειά γίνεται ιδιαίτερα απαιτητική, ορισμένοι επιχειρηματίες τείνουν να αποσύρονται στον εαυτό τους και να απομονώνονται. Αυτό είναι το λάθος ένστικτο: η μοναξιά επιτείνει μόνο το άγχος. Αντ’ αυτού, οι διευθύνοντες σύμβουλοι που αισθάνονται αγχωμένοι από τη συναισθηματική εργασία θα πρέπει να απευθύνονται σε μια στενή ομάδα έμπιστων προσώπων με τα οποία μπορούν να μοιραστούν το συναισθηματικό τους φορτίο. Σύμφωνα με την εμπειρία μου, οι άνθρωποι στους οποίους βασίζονται οι CEOs για το σκοπό αυτό είναι συχνά εκτός του οργανισμού (και σπάνια στο διοικητικό συμβούλιο που εποπτεύει τον CEO)- αντίθετα, τείνουν να είναι φίλοι δια βίου, συμμαθητές στο κολέγιο, πρώην συνάδελφοι ή μέντορες ή μέλη της οικογένειας. Η συζήτηση των θεμάτων με ανθρώπους που έχουν κάποια απόσταση, που θα μιλήσουν με ειλικρίνεια και που θα κρατήσουν τις συζητήσεις ιδιωτικές είναι απαραίτητη. Μπορεί να σας απαλλάξει από ένα μεγάλο βάρος.
Ακούστε τους επαγγελματίες συμβούλους
Ιδιαίτερα όταν αντιμετωπίζουν κρίση, οι εταιρείες συχνά προσλαμβάνουν ομάδες εξωτερικών συμβούλων και συμβούλων δημοσίων σχέσεων. Αυτοί οι άνθρωποι φέρνουν το πλεονέκτημα της εμπειρίας: κατανοούν το φάσμα μιας κρίσης, έχουν δει ποιες προσεγγίσεις τείνουν να αποδίδουν (και ποιες όχι) και συχνά έχουν αξιόπιστες σχέσεις με οργανισμούς μέσων ενημέρωσης. Αυτό τους καθιστά δυνητικές πηγές τεράστιας αξίας και οι διευθύνοντες σύμβουλοι πρέπει να τους ακούνε. Ταυτόχρονα, οι διευθύνοντες σύμβουλοι θα πρέπει να εστιάζουν στη ρίζα της λέξης σύμβουλος, που είναι “συμβουλεύω”. Οι διευθύνοντες σύμβουλοι θα πρέπει να προσέχουν να μην αναθέτουν σε τρίτους ή να μην αναθέτουν με τρόπο που τους κάνει να χάνουν τον έλεγχο ή να απομακρύνονται από τη διαμάχη ή την πρόκληση. Σε καταστάσεις που απαιτούν συναισθηματική εργασία, οι διευθύνοντες σύμβουλοι θα πρέπει να προσλαμβάνουν και να ακούν τους καλύτερους συμβούλους που μπορούν να βρουν – αλλά πρέπει να παραμένουν οι ίδιοι υπό έλεγχο και να λαμβάνουν τις κρίσιμες αποφάσεις.
Αναγνωρίστε ότι δεν είναι προσωπικό
Όταν οι άνθρωποι είναι αναστατωμένοι, προτιμούν να είναι θυμωμένοι με κάποιον παρά με κάτι. Οι εταιρείες είναι αφηρημένες και απρόσωπες, οπότε ο διευθύνων σύμβουλος γίνεται η προσωποποίηση και η ενσάρκωση του οργανισμού. Παρόλο που το μένος μπορεί να μοιάζει προσωπικό και άδικο, οι ηγέτες πρέπει να θυμούνται ότι οι άνθρωποι είναι θυμωμένοι ή στεναχωρημένοι με την εταιρεία και όχι με αυτούς ως άτομα. Ενώ ο διευθύνων σύμβουλος δεν έχει άλλη επιλογή από το να αναλάβει την ευθύνη εκ μέρους του οργανισμού, πρέπει να αποφύγει να πάρει την κριτική πολύ προσωπικά. Αυτές είναι οι στιγμές που οι CEO μπορούν να επωφεληθούν από προσωπικές συνήθειες και πειθαρχίες, όπως η άσκηση, ο διαλογισμός ή τα χόμπι, που είναι αποκαταστατικές και αναδομούν την ανθεκτικότητα.
Προβλέψτε τη συναισθηματική αντίδραση των άλλων
Οι ηγέτες πρέπει να προβλέπουν την επίδραση που θα έχουν οι ενέργειές τους και τα συναισθήματα που θα προκαλέσουν, στους άλλους και στους ίδιους. Οι διευθύνοντες σύμβουλοι βασίζονται στη δική τους συναισθηματική νοημοσύνη για αυτή την ευαισθησία, η οποία βελτιώνεται με την πάροδο του χρόνου, εν μέρει από την απόκτηση εμπειρίας στην αντιμετώπιση των ενδιαφερόμενων μερών ώστε να βλέπουν μοτίβα στον τρόπο αντίδρασής τους, και εν μέρει από την απόκτηση πρακτικής στην υλοποίηση και τη συμβίωση με δύσκολες αποφάσεις. Παρ’ όλα αυτά, οι διευθύνοντες σύμβουλοι πρέπει να έχουν κατά νου ότι οι ίδιοι και οι πιο κοντινοί τους άνθρωποι μπορεί να μην εκτιμούν πάντοτε πώς αισθάνονται οι διάφορες ομάδες πολιτών. Για να συμπληρώσουν τις δικές τους ικανότητες πρόβλεψης, οι έξυπνοι CEOs βασίζονται σε άλλους που μπορούν να λειτουργήσουν ως θέσεις ακρόασης και μπορούν να τους βοηθήσουν να κατανοήσουν και να σκεφτούν τις αποχρώσεις των συναισθηματικά φορτισμένων αποφάσεων.
Ο ρόλος ενός CEO περιλαμβάνει ένα ευρύ φάσμα συναισθηματικής εργασίας, από τη διατήρηση της προσωπικής ψυχραιμίας έως τη διαχείριση του συναισθηματικού κλίματος ενός ολόκληρου οργανισμού. Η εργασία αυτή εντείνεται από τις αυξανόμενες προσδοκίες για τον ακτιβισμό και την αυθεντικότητα των CEO, σε συνδυασμό με τις αδυσώπητες κρίσεις που πρέπει να διαχειριστούν. Ωστόσο, με συναισθηματική νοημοσύνη και μια προσεκτική προσέγγιση της αυθεντικότητας, οι CEO μπορούν να διαχειριστούν τη συναισθηματική εργασία που είναι συνυφασμένη με το ρόλο τους.
