Σε μια πρόσφατη συνομιλία με τον ηγέτη ανθρώπινου δυναμικού μιας εταιρείας χρηματοοικονομικών υπηρεσιών που εδρεύει στις ΗΠΑ, ανέφερε ότι οι μεγαλύτεροι σε ηληκία εργαζόμενοι μπερδεύτηκαν από τις απόψεις και τις συμπεριφορές των εργαζομένων της Millennial και της Gen Z, όπως η επιμονή τους στην εξ αποστάσεως εργασία και αχαλίνωτη ειλικρίνεια όταν η δουλειά δεν πήγαινε με τον τρόπο τους. Αντίθετα, το νεότερο σύνολο βρήκε ότι οι βετεράνοι της εταιρείας ήταν άκαμπτοι, μη δημιουργικοί και συχνά αφελείς στην προθυμία τους να λάβουν τα λόγια των ηγετών της εταιρείας σοβαρά υπόψιν.
Αυτές οι διαφορές επιδεινώθηκαν από την ιεραρχική κουλτούρα του οργανισμού, όπου οι ανώτεροι εργαζόμενοι που ήταν πάντα μεγαλύτεροι είχαν τις δικές τους συναντήσεις, τα δικά και τις δικές τους σχέσεις με τους πελάτες. Όταν όντως έγινε η συνεργασία μεταξύ των γενεών, οι πιο μόνιμοι συνάδελφοι κυριαρχούσαν στη συζήτηση.
Το αποτέλεσμα; Αποδεσμευμένοι νεότεροι εργαζόμενοι, στάσιμοι ηλικιωμένοι εργαζόμενοι και φτωχότερες, λιγότερο ολοκληρωμένες λύσεις για τους πελάτες. Όσο ανώτατα στελέχη διαφημίζουν την ικανότητα προσέλκυσης εργαζομένων επόμενης γενιάς ως απόδειξη της ανάπτυξης και της απήχησης της εταιρείας, τα στελέχη μεσαίου επιπέδου μιλούν για όλη την ένταση που δημιουργήθηκε.
Η αποσύνδεση των γενεών είναι ένα πανάρχαιο πρόβλημα. Αλλά για πρώτη φορά, τώρα έχουμε πέντε γενιές στο εργατικό δυναμικό. Οι συνέπειες αυτής της αποσύνδεσης είναι πιο σοβαρές σε αυτήν την εποχή και ιδιαίτερα μετά τον Covid: Οι ηγέτες των εταιρειών εξισορροπούν την έκκληση για πιο σκόπιμη εργασία από τους εργαζομένους τους με τις συνεχώς αυξανόμενες απαιτήσεις απόδοσης για να πετύχουν στις αγορές τους. Μερικές φορές φαίνεται ότι αυτές οι δύο δυνάμεις είναι εκ διαμέτρου αντίθετες, αναγκάζοντας τους ηγέτες να προτιμούν την απόδοση παρά τον σκοπό ή να δίνουν επιφανειακή προσοχή στην ουσιαστική αποστολή της εταιρείας.
Με βάση τη συνδυασμένη ακαδημαϊκή και εφαρμοσμένη έρευνα δεκαετιών, καθώς και την πρακτική εμπειρία του Harvard Business Review στο εσωτερικό του και την παροχή συμβουλών σε ορισμένες από τις πιο προοδευτικές εταιρείες του κόσμου, αναφέρουν ότι η συγκέντρωση διαφορετικών ηλικιακών ομάδων προωθεί μια κοινή αίσθηση σκοπού σε μια εταιρεία, όπως επίσης και καλύτερα επιχειρηματικά αποτελέσματα.
Οι εταιρείες που εκμεταλλεύονται την τριβή μεταξύ των γενεών και τη χρησιμοποιούν για να πυροδοτήσουν τη δημιουργικότητα, ανθίζουν ενσταλάσσοντας μια αίσθηση σκοπού σε ολόκληρη τη βάση των εργαζομένων τους, καινοτομώντας ταχύτερα και σφυρηλατώντας ισχυρότερους δεσμούς με τους πελάτες τους.
Το πρόβλημα της ηλικιακής διαφορετικότητας και τι υπόσχεται
Επειδή είναι τόσο εμφανής στον τρόπο που φαίνονται και μιλούν οι άνθρωποι, η ηλικιακή διαφορετικότητα κάνει τους ανθρώπους ιδιαίτερα επιρρεπείς στη σκέψη «εμείς εναντίον τους». Είναι στην ανθρώπινη φύση να εμπιστευόμαστε και να συνεργαζόμαστε με ανθρώπους που θεωρούμε ότι αποτελούν μέρος της «εντός ομάδας» μας. Οι ηγέτες πρέπει να καλλιεργούν ενεργά μια κοινή ταυτότητα και κατανόηση μεταξύ των γενεών, έτσι ώστε οι άνθρωποι να είναι πιο πιθανό να εκτιμήσουν και να συμπεριλάβουν άτομα διαφορετικών ηλικιών.
Η επένδυση στην κατανόηση των διαφορετικών απόψεων των άλλων δημιουργεί κοινή γνώση, η οποία είναι ο ακρογωνιαίος λίθος της αποτελεσματικής συνεργασίας: Δίνει σε μια ομάδα ένα πλαίσιο αναφοράς, τους επιτρέπει να ερμηνεύουν σωστά καταστάσεις και αποφάσεις, βοηθά τους ανθρώπους να κατανοούν καλύτερα ο ένας τον άλλον και αυξάνει σημαντικά την αποτελεσματικότητα.
Ωστόσο, διαπιστώνουμε επίσης ότι οι έξυπνοι, καλοπροαίρετοι άνθρωποι συχνά αποτυγχάνουν να αξιοποιήσουν στο έπακρο την ηλικιακή διαφορετικότητα επειδή δεν ξέρουν πώς να διαχειριστούν στρατηγικά αυτές τις διαφορές. Οι ηγέτες δημιουργούν ομάδες με ανθρώπους διαφορετικών ηλικιών, προσκαλούν τους πάντες και δημιουργούν κοινούς χώρους όπου θα διασταυρωθούν ιδανικά και θα κάνουν καταιγισμό ιδεών. Αλλά αυτός ο τύπος προσέγγισης laissez-faire δεν λειτουργεί επειδή οι διαφορές είναι πιο προφανείς από τα οφέλη.
Ακολουθούν τρεις προσεγγίσεις που βοηθούν τους ανθρώπους όχι μόνο να δουν την αξία των διαφορών ηλικίας, αλλά και να χρησιμοποιήσουν αυτή την ποικιλομορφία για να ενισχύσουν τη διατήρηση και την παραγωγικότητα των εργαζομένων, να καινοτομήσουν με μεγαλύτερη συνέπεια και να εμβαθύνουν τις σχέσεις με τους πελάτες:
- Δημιουργήστε και αξιοποιήστε την κοινή αίσθηση του σκοπού
Μια έρευνα της McKinsey υπογράμμισε την ανανεωμένη σημασία του σκοπού: Σχεδόν τα δύο τρίτα των εργαζομένων που εδρεύουν στις ΗΠΑ ανέφεραν ότι ο Covid-19 τους είχε κάνει να αναλογιστούν τον σκοπό της ζωής τους. Και οι Millennials είχαν τρεις φορές περισσότερες πιθανότητες από άλλους να πουν ότι επανεξετάζουν το είδος της δουλειάς που κάνουν λόγω της πανδημίας. Σύμφωνα με ένα ανώτερο στέλεχος σε μια εταιρεία εκπαιδευτικού λογισμικού, «Τα ανώτερα στελέχη εκπλήσσονται επανειλημμένα όταν ένας Millennial πιέζει και λέει: «Γιατί να ξοδεύουμε χρόνο σε αυτό αν δεν συμβάλλει στην κοινωνική δικαιοσύνη;»
Σε δεκάδες παγκόσμιες εταιρείες σε όλους τους κλάδους, φένεται ότι οι ηγέτες που αναγνωρίζουν και ενεργούν σκόπιμα για να γεφυρώσουν αυτό το χάσμα γενεών είναι πολύ πιο πιθανό να καλλιεργήσουν ένα πιο συνεκτικό, ενεργητικό εργατικό δυναμικό. Διοργανώστε συσκέψεις που τοποθετούν τους ανθρώπους σε ομάδες μικτής γενιάς (περίπου έξι έως οκτώ ατόμων) και ζητήστε τους να απαντήσουν μαζί σε ένα σύνολο ερωτήσεων. Επικεντρώστε τις ερωτήσεις στη σύνδεση του προσωπικού σκοπού κάποιου με τον εταιρικό σκοπό, ώστε οι εργαζόμενοι να μπορούν να δουν πώς αυτοί και η εργασία τους συμβάλλουν σε αυτόν. Για παράδειγμα: «Τι είναι πιο σημαντικό για εσάς στην καθημερινότητά σας; Πώς συνδέεται αυτό με τη δουλειά σας στην εταιρεία μας;»
Το τι παρατηρήθηκε να προκύπτει από την ερεύνα αυτή του HBR, είναι ότι οι άνθρωποι έχουν περισσότερες παρόμοιες αξίες από ό,τι πίστευαν αρχικά. Τις περισσότερες φορές, υπήρξαν απαντήσεις όπως «οικογένεια» ή «αίσθηση προσωπικής και επαγγελματικής ανάπτυξης» και «κάνοντας τον κόσμο ένα καλύτερο μέρος». Αυτό μετατρέπεται σε μια συζήτηση σχετικά με το πώς αυτές οι προτεραιότητες μπορούν να υποστηριχθούν στην εργασία, βοηθώντας τους ανθρώπους από γενιά σε γενιά να αισθάνονται ότι ακούγονται πιο αφοσιωμένοι. Η εργασία με πολύ νόημα ισοδυναμεί με 69% μείωση της πιθανότητας κάποιου να εγκαταλείψει την εταιρεία του τους επόμενους έξι μήνες.
Χρησιμοποιήστε “Team Launches” για να επισημάνετε πόσο σημαντικές είναι οι διαφορές
Μια κοινή αίσθηση σκοπού μεταξύ των ηλικιακών ομάδων ενώνει και παρακινεί. Αλλά οι διαφορές μεταξύ αυτών των ομάδων θα πρέπει επίσης να αγκαλιάζονται και να αξιοποιούνται, για παράδειγμα, όταν μια νέα ομάδα αναδύεται. Οι καλύτερες ομάδες έχουν μια υποχρεωτική εναρκτήρια συνάντηση για κάθε project, ακόμα κι αν τα μέλη της ομάδας έχουν ήδη συνεργαστεί.
Με αυτόν τον τρόπο, μπορούν να ενημερωθούν σχετικά με την τεχνογνωσία κάθε ατόμου, συμπεριλαμβανομένων των πλεονεκτημάτων που προσφέρουν ως αποτέλεσμα της ηλικίας, της θητείας στην εταιρεία και της ζωής και των επαγγελματικών τους εμπειριών. Για τις ομάδες που δεν κάνουν εργασία με βάση το project, οι ηγέτες θα πρέπει να βρίσκουν χρόνο για να πραγματοποιούν περιοδικά συναντήσεις «εκ νέου». Έναυσμα μπορεί να είναι η νέα σεζόν του προϋπολογισμού, μια ετήσια αναθεώρηση στρατηγικής ή όταν νέα άτομα προσχωρούν στην ομάδα.
Ζητήστε από κάθε μέλος της ομάδας να δημιουργήσει μια κάρτα βαθμολογίας στην αρχή ενός νέου έργου για να περιγράψει τις πιθανές συνεισφορές του με βάση τη συγκεκριμένη οπτική γωνία του. Για παράδειγμα, η Tina, μια Baby Boomer, αναφέρει την εμπειρία δεκαετιών της στην εξυπηρέτηση τέτοιων πελατών, ενώ ο Bernie, ένας Millennial, σημειώνει όλο το λογισμικό παραγωγικότητας στο οποίο είναι ικανός να χρησιμοποιεί. Αυτές οι κάρτες αποτελεσμάτων αποτελούν τη βάση για τις εναρκτήριες συναντήσεις της ομάδας, διασφαλίζοντας ότι η σχετική γνώση αποκαλύπτεται και αναγνωρίζεται. Έτσι, αντί να βασίζονται στο ποιος μιλάει πιο δυνατά ή πιο εύγλωττα, τα μέλη έχουν μια προεπιλεγμένη αντίδραση: “Σε ποιον ανήκει αυτή η γνώση;”
Για να βεβαιωθείτε ότι οι διαφορές που σχετίζονται με την ηλικία (και άλλες) συνεχίζουν να αξιοποιούνται, συνιστούμε στον διευθυντή ή έναν ανώτερο διευθυντή να ορίσει το πιο αξιόπιστο άτομο (δηλαδή το άτομο που είναι πιο πιθανό και ικανό να έχει κατά νου τα καλύτερα συμφέροντα όλων των μελών της ομάδας) στην ομάδα που θα είναι ο συντονιστής του project. Ευθύνη τους είναι να κατανοήσουν τις δυνατότητες του κάθε ατόμου και να δουν ότι αυτό αξιοποιείται. Αυτό σημαίνει να συγκρίνετε την πραγματικότητα με τις προσδοκίες και όταν υπάρχει κενό, να καταλάβετε γιατί.
Στη συνέχεια, η συγχώνευση των συνεισφορών από τους κατάλληλους ανθρώπους τη σωστή στιγμή, η οποία αποκαλέιτε κατά το HBR «πιο έξυπνη συνεργασία» θα πρέπει να πυροδοτήσει την καινοτομία και την ικανοποίηση των πελατών. Αυτό οδηγεί σε υψηλότερα έσοδα και κέρδη, βαθύτερες σχέσεις με τους πελάτες και μια πιο βαθιά αίσθηση του σκοπού και της ολοκλήρωσης μεταξύ των συναδέλφων. Για παράδειγμα, ένα τμήμα μιας εταιρείας τεχνολογίας αναδιάρθωσε την ομαδική της προσέγγιση με περισσότερη συνεργασία μεταξύ των γενεών και τους έβαλε να δημιουργήσουν έναν ομαδικό σκοπό. Μετά την εφαρμογή, ξεπέρασαν τα άλλα τμήματα με υψηλότερη ικανοποίηση της ομάδας και εξαιρετικά ικανοποιημένους πελάτες.
Ξεκινήστε και διατηρήστε ένα Πρόγραμμα Αντίστροφης Καθοδήγησης
Για να σφυρηλατήσετε ακόμη πιο ισχυρούς δεσμούς μεταξύ ηλικιών και γενεών, συνιστούμε ένα πρόγραμμα αντίστροφης καθοδήγησης. Η αντίστροφη καθοδήγηση είναι όταν ένας υφιστάμενος καθοδηγεί ένα προϊστάμενο. Αυτά τα προγράμματα μπορούν να βοηθήσουν τα ανώτερα στελέχη ή τους διευθυντές να γίνουν πιο εξελιγμένα σε θέματα όπως τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, η συνεργασία (οι νεότεροι τείνουν να εργάζονται καλύτερα σε ομάδες), η ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής και αντιμετώπισης προβλημάτων τεχνολογίας.
Καθώς η μεγαλύτερη σε ηλικία ομάδα αποκτά γνώσεις σε αυτούς τους τομείς, μπορεί να κατανοήσει καλύτερα τον τρόπο εργασίας και τις προτιμήσεις των νεότερων συναδέλφων τους. Και μπορούν να γίνουν πιο αυτοστοχαστικοί και ανοιχτοί στην αλλαγή. Για παράδειγμα, αντί να αναρωτιέστε: «Γιατί αυτοί οι άνθρωποι δεν θέλουν να δημιουργήσουν σχέσεις μαζί μας στο γραφείο;» μπορεί να αρχίσουν να αναρωτιούνται: «Γιατί δεν προσπαθώ να φέρω ισορροπία στη ζωή μου δουλεύοντας από το σπίτι όταν είναι λογικό;»
Ο μέντορας επωφελείται επίσης από την τόνωση της αυτοπεποίθησης και των επικοινωνιακών του δεξιοτήτων. Αναπόφευκτα θα υπάρξουν κάποια δώρα και λαβή μεταξύ αυτών και του καθοδηγούμενου τους, βοηθώντας τους να δουν τον πιο έμπειρο συνάδελφό τους με ένα πιο ανθρώπινο και πολυδιάστατο φως. Με αυτά τα παραπάνω, είναι σημαντικό αυτό το είδος προγράμματος να επιλέγεται τόσο για μέντορες όσο και για καθοδηγούμενους και ότι τα ζευγάρια ταιριάζουν καλά με βάση αυτό που τους ενδιαφέρει να διδάξουν και να μάθουν.
Μόλις τελειώσει η σχέση καθοδήγησης (συνήθως μετά από έξι ή 12 μήνες), ένας διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού ή γενικός διευθυντής θα πρέπει να αξιολογήσει την πρόοδο που σημειώθηκε και πώς μπορεί να αξιοποιηθεί προς όφελος της εταιρείας. Αυτή η αξιολόγηση είναι μια τεράστια ευκαιρία για την τόνωση του ηθικού των εργαζομένων και περαιτέρω άλλων κορυφαίων στρατηγικών αποτελεσμάτων. Για παράδειγμα, μπορεί να δώσει ώθηση σε έναν πιο διαγενεακό τρόπο αντιμετώπισης ζητημάτων πελατών που οδηγεί σε καλύτερες λύσεις και σχέσεις. Ή θα μπορούσε να χρησιμεύσει ως βάση για ένα είδος ακαδημίας ταλέντων όπου κάθε εργαζόμενος διδάσκει περιοδικά για έναν τομέα της εξειδίκευσής του.
Με πέντε γενιές στο σημερινό εργατικό δυναμικό, η ηλικιακή ποικιλομορφία είναι πλούσια και γεμάτη ευκαιρίες. Αλλά αυτές οι διαφορές πρέπει να αντιμετωπιστούν προσεκτικά διαφορετικά, οι αντιληπτές διαφορές και τα εμπόδια μπορεί να οδηγήσουν σε δυσπιστία, περιφρόνηση και μη βέλτιστες λύσεις. Οι ηγέτες μπορούν να αξιοποιήσουν στο έπακρο τις διαφορές ηλικίας και γενιάς μέσω της ενθάρρυνσης μιας κοινής αίσθησης σκοπού σε συνεδρίες εργαστηρίων, χρησιμοποιώντας την παρουσίαση ομάδων ως ευκαιρία για να επισημάνουν τις διαφορές, τη δημιουργία και τη διατήρηση ενός προγράμματος αντίστροφης καθοδήγησης.
