Φανταστείτε ότι είστε ο διευθύνων σύμβουλος μιας μεγάλης εταιρείας. Έχετε έναν νέο διευθυντή που έχει ασκήσει πολλές επικρίσεις στους εργαζομένους του από τότε που πήρε τη θέση και σας ζητείται να αντιμετωπίσετε τη συμπεριφορά του διευθυντή και να μειώσετε την οργή των εργαζομένων. Εξετάστε δύο σενάρια. Στην πρώτη, οι μεμονωμένοι εργαζόμενοι αισθάνονται πολύ θυμό προς το νέο διευθυντή, αλλά δεν έχουν μοιραστεί ακόμη αυτά τα συναισθήματα μεταξύ τους. Στο δεύτερο, οι εργαζόμενοι έχουν ήδη μοιραστεί τα συναισθήματά τους μεταξύ τους και εκφράζουν την απογοήτευσή τους ως ομάδα.
Ποια κατάσταση είναι πιθανώς πιο δύσκολο να διαχειριστείτε; Όπως μπορείτε να μαντέψετε, η δεύτερη περίπτωση είναι πολύ πιο περίπλοκη. Αν και δεν είναι ασυνήθιστο για τους ηγέτες να βρίσκονται αντιμέτωποι με τα έντονα συναισθήματα των εργαζομένων θετικά ή αρνητικά, οι κίνδυνοι μπορεί να είναι πιο έντονοι σε ομάδες έναντι ατόμων. Τα τελευταία χρόνια, ερευνητές που μελετούν τα συναισθήματα, άρχισαν να εξετάζουν τα μοναδικά χαρακτηριστικά αυτού του τύπου συναισθήματος, ενός φαινομένου που ονομάζεται συλλογικό συναίσθημα. Τα ευρήματά υποδηλώνουν ότι η ένταση των συλλογικών συναισθημάτων τείνει να είναι πολύ ισχυρότερη και να διαρκεί πολύ περισσότερο από αυτή των μεμονωμένων ατόμων.
Αυτό συμβαίνει για μερικούς λόγους. Πρώτον, τα συναισθήματα βοηθούν τους ανθρώπους να επικοινωνούν τις σκέψεις και τα συναισθήματά τους στους άλλους και όταν οι άνθρωποι συγκεντρώνονται, τείνουν να εκφράζουν πιο δυνατά συναισθήματα. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα σε περιπτώσεις όπου υπάρχει μια αυξανόμενη αίσθηση ότι το συναίσθημα δεν είναι ένα συναίσθημα που νιώθει ένα μεμονωμένο άτομο, αλλά κάτι που αισθάνεται η ομάδα ως μονάδα. Δεύτερον, τα έντονα συναισθήματα είναι μεταδοτικά και αυτή η μετάδοση μπορεί να οδηγήσει τους ανθρώπους που δεν επηρεάστηκαν αρχικά από μια κατάσταση ή ένα γεγονός να συνενωθούν γύρω από ένα δεδομένο συναίσθημα.
Όταν σκέφτονται τα συναισθήματα μιας συλλογικής ομάδας, οι ηγέτες πρέπει να εξετάσουν πώς οι αλληλεπιδράσεις μεταξύ των ατόμων επηρεάζουν το συνολικό συναίσθημα της ομάδας. Στη συνέχεια, πρέπει να καταλάβουν πώς να αξιοποιήσουν τα έντονα συναισθήματα που νιώθουν οι εργαζόμενοι και να βοηθήσουν στη διαχείρισή τους. Το κλειδί για αυτό είναι η κατανόηση του πώς λειτουργεί η ρύθμιση των συναισθημάτων σε συλλογικό επίπεδο.
Ακόμη και τα συναισθήματα που φαίνονται ανεπιθύμητα, όπως ο θυμός και το άγχος, μπορούν να βοηθήσουν τα μέλη της ομάδας να αποκαλύψουν αρνητικές εμπειρίες, να αφοσιωθούν περισσότερο ή να βρούν καλύτερες λύσεις. Ωστόσο, σε ορισμένες περιπτώσεις τα αρνητικά συναισθήματα μπορεί να είναι καταστροφικά και να οδηγήσουν σε ανεπιθύμητες συμπεριφορές. Σε αυτές τις περιπτώσεις η εύρεση τρόπων ρύθμισης των συλλογικών συναισθημάτων είναι ζωτικής σημασίας.
Πώς να ρυθμίσετε τα συλλογικά συναισθήματα
Η ρύθμιση των συναισθημάτων περιλαμβάνει την αλλαγή της τροχιάς μιας συναισθηματικής απόκρισης και είναι κάτι που κάνουμε συνεχώς. Μπορούμε και να μειώσουμε τα συναισθήματά μας (για παράδειγμα, ελέγχοντας το θυμό μας προς ένα δυσάρεστο αφεντικό) ή να ρυθμίσουμε προς τα πάνω τα συναισθήματά μας (για παράδειγμα, αυξάνοντας τον ενθουσιασμό μας για μια προτεινόμενη ιδέα).
Όμως, ενώ είναι σύνηθες να σκεφτόμαστε ότι η ρύθμιση των συναισθημάτων συμβαίνει απλώς στην αρχική απόκριση στο περιστατικό ή το γεγονός, τα συναισθήματα στην πραγματικότητα ξετυλίγονται σε μια διαδικασία που περιλαμβάνει πολλαπλά συστήματα, συμπεριλαμβανομένης της προσοχής, της γνώσης και της απόκρισης.
Το μοντέλο διαδικασίας ρύθμισης των συναισθημάτων, το οποίο αναπτύχθηκε από τον ψυχολόγο Τζέιμς Γκρος από το Στάνφορντ, μπορεί να βοηθήσει τους ηγέτες να κατανοήσουν πώς λειτουργούν αυτά τα συστήματα. Η ιδέα πίσω από αυτό το πλαίσιο είναι ότι το συναίσθημα και η ρύθμισή του ξεδιπλώνονται με την πάροδο του χρόνου και μπορούν να χωριστούν σε τέσσερα βήματα: μια συγκεκριμένη κατάσταση (π.χ. ένας διευθυντής συμπεριφέρεται επιθετικά), προσοχή στην κατάσταση (ένας εργαζόμενος παρατηρεί τη συμπεριφορά), εκτίμηση της κατάστασης (ο εργαζόμενος συνειδητοποιεί ότι η συμπεριφορά είναι προσβλητική), και μια απάντηση (η πραγματική έκφραση του θυμού του εργαζόμενου).
Αυτό το μοντέλο είναι ένα τέλειο πλαίσιο για την κατανόηση του τρόπου με τον οποίο τα άτομα ρυθμίζουν τα συναισθήματά τους και έχει χρησιμοποιηθεί για να εξετάσει πώς η ρύθμιση των συναισθημάτων των εργαζομένων και των διευθυντών μπορεί να αυξήσει την απόδοση και την ικανοποίηση από την εργασία.
Τροποποίηση κατάστασης
Το πρώτο σύνολο στρατηγικών ρύθμισης συναισθημάτων στη διάθεση ενός ηγέτη περιλαμβάνει την αντιμετώπιση της ίδιας της κατάστασης που προκαλεί συναισθήματα. Φυσικά, η πιο προφανής λύση είναι να προσπαθήσουμε να αποφύγουμε την κατάσταση εξαρχής. Αλλά σε πολλές περιπτώσεις, είναι αναπόφευκτο ή ήδη ξεδιπλώνεται, επομένως ο στόχος ενός ηγέτη είναι να βρει τρόπους να τροποποιήσει την κατάσταση για να προκαλέσει το επιθυμητό συναίσθημα.
Μια καλά τεκμηριωμένη στρατηγική τροποποίησης της κατάστασης που μπορεί να επηρεάσει τα συλλογικά συναισθήματα είναι οι “τελετουργίες”. Οι ομάδες αναπτύσσουν τελετουργίες προκαθορισμένες ακολουθίες δράσης που χαρακτηρίζονται από ακαμψία, τυπικότητα και επανάληψη προκειμένου να αυξήσουν και να μειώσουν ορισμένα συναισθήματα. Οργανισμοί με θέσεις εργασίας υψηλής πίεσης, όπως εταιρείες επενδύσεων και δικηγορικά γραφεία, συχνά αναπτύσσουν τελετουργίες στο τέλος της εβδομάδας για να βοηθήσουν τους εργαζόμενους να αποσυμπιεστούν.
Μετατόπιση προσοχής ή δημιουργία απόσπασης της προσοχής
Η δεύτερη οικογένεια στρατηγικών ρύθμισης συναισθημάτων περιλαμβάνει την αλλαγή των συναισθημάτων τροποποιώντας το πού κατευθύνεται η συναισθηματική προσοχή των ανθρώπων.
Οι ηγέτες συχνά χρησιμοποιούν απόσπαση της προσοχής για να αλλάξουν το συλλογικό συναίσθημα. Σε μια κλασική στρατηγική, οι ηγέτες εστιάζουν την προσοχή της ομάδας τους σε έναν συγκεκριμένο αντίπαλο προκειμένου να αυξήσουν την αίσθηση της απειλής, του επείγοντος και μερικές φορές της αγανάκτησης. Αλλά η απόσπαση της προσοχής μπορεί επίσης να χρησιμοποιηθεί για τη μείωση ορισμένων συναισθημάτων. Για παράδειγμα, οι ηγέτες μπορεί να απομακρύνουν την προσοχή του προσωπικού τους από έναν αντίπαλο, προκειμένου να ρυθμίσουν το άγχος ή να το μετριάσουν.
Ένα εξαιρετικό παράδειγμα είναι η προσπάθεια του Steve Jobs να βοηθήσει το προσωπικό της Apple να αποσπάσουν την προσοχή τους από τον ανταγωνισμό τους με τη Microsoft. Όταν ο Jobs επέστρεψε στην Apple το 1997, οι εργαζόμενοι της Apple ήταν υπό μεγάλο άγχος λόγω του ανταγωνισμού της Microsoft και συγκεκριμένα της επιτυχίας του Microsoft Office. Σύμφωνα με τον Jobs, η εστίαση των εργαζομένων στη Microsoft και τα αισθήματα ζήλιας εμπόδισαν την πρόοδο της εταιρείας.
Επανεκτίμηση
Η τρίτη οικογένεια στρατηγικών ρύθμισης του συναισθήματος ονομάζεται επαναξιολόγηση, η οποία περιλαμβάνει επανεξέταση ή επανερμηνεία μιας κατάστασης με τρόπο που επηρεάζει την επακόλουθη συναισθηματική απόκριση.
Ένα εξαιρετικό παράδειγμα επαναξιολόγησης σε επίπεδο ομάδας μπορεί να δει κανείς σε φόρουμ στο Διαδίκτυο που είναι αφιερωμένα στις συζητήσεις για τις μετοχές. Συχνά, μετά από μια απογοητευτική αναφορά κερδών από μια συγκεκριμένη εταιρεία, η μετοχή της καταρρέει, οδηγώντας σε μια έντονη αίσθηση άγχους στην κοινότητα των επενδυτών στο φόρουμ. Αλλά οι επενδυτές που κατέχουν τη μετοχή έχουν συνήθως κίνητρα να ηρεμήσουν την κοινότητα προσφέροντας διάφορες ερμηνείες της κατάστασης σε μια προσπάθεια να ρυθμίσουν τα συλλογικά συναισθήματα.
Ένα άλλο παράδειγμα προέρχεται από την περίπτωση του Tay, ενός ρομπότ Twitter που αναπτύχθηκε από ειδικούς της Microsoft τον Μάρτιο του 2016. Παρουσιάστηκε στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης ως «Η τεχνητή νοημοσύνη με μηδενική ψυχρότητα, ο στόχος ήταν να παρουσιαστεί ένα πολλά υποσχόμενο νέο εργαλείο τεχνητής νοημοσύνης που χρησιμοποιεί την πιο εξελιγμένη τεχνολογία. Ωστόσο, μέσα σε λίγες ώρες από την ενεργοποίησή του, η Tay μετατράπηκε σε μια ρατσιστική, μισογυνική και άκρως σεξουαλική οντότητα, απηχώντας τις αλληλεπιδράσεις με χρήστες που προσπάθησαν σκόπιμα να εκτροχιάσουν τη συμπεριφορά της. Μέσα σε 16 ώρες από την κυκλοφορία του, και αφού ο Tay είχε tweet περισσότερες από 96.000 φορές, η Microsoft αναγκάστηκε να αναστείλει τη δραστηριότητά.
Εκφράζοντας τις απόψεις του για τον Tay και λαμβάνοντας υπευθυνότητα, ο Διευθύνων Σύμβουλος της Microsoft Satya Nadella είπε: «Ο Tay είχε μεγάλη επιρροή στον τρόπο με τον οποίο η Microsoft προσεγγίζει την τεχνητή νοημοσύνη». Παρατηρήστε την περίπλοκη επαναξιολόγηση. Αντί να μιλάει για την αποτυχία, ο Tay πλαισιώνεται ως μια εμπειρία μάθησης και ένα μεταμορφωτικό μάθημα.
Διαμόρφωση απόκρισης
Η τελευταία οικογένεια στρατηγικών ρύθμισης συναισθημάτων ονομάζεται διαμόρφωση απόκρισης. Αυτό περιλαμβάνει τον έλεγχο της εξωτερικής έκφρασης της συναισθηματικής εμπειρίας κάποιου για να επηρεάσει τα συναισθήματα των άλλων.
Εξετάστε ένα από τα πιο διάσημα πειράματα στην αναπτυξιακή ψυχολογία, τον “οπτικό γκρεμό”. Σε αυτό το πείραμα, ένα παιδί καλείται να διασχίσει αυτό που μοιάζει με γκρεμό σέρνοντας τον εαυτό του σε ένα απόλυτα ασφαλές αλλά τρομακτικό γυάλινο πάτωμα. Ο φύλακας του παιδιού περιμένει στην άλλη πλευρά. Η έρευνα δείχνει ότι η έκφραση του προσώπου του φροντιστή παίζει τεράστιο ρόλο στο να βοηθά το παιδί να πλοηγηθεί σε αυτό το έργο και να ξεπεράσει τον φόβο και την αβεβαιότητα του.
Ενώ οι διευθυντές δεν είναι φροντιστές και οι εργαζόμενοι δεν είναι μωρά, ακόμη και οι ενήλικες έχουν την εγγενή τάση να αναζητούν τα συναισθήματα των άλλων ως σήμα για το τι πρέπει να νιώθουμε. Ένας ηγέτης που διατηρεί θετικά συναισθήματα ως απάντηση σε μια δύσκολη κατάσταση μπορεί να επηρεάσει θετικά το συλλογικό συναίσθημα της ομάδας, εφόσον αυτά τα συναισθήματα θεωρούνται γνήσια.
Είναι σημαντικό να σημειωθεί, ωστόσο, ότι η καταστολή των εκφράσεων κάποιου χρησιμοποιώντας διαμόρφωση απόκρισης μπορεί να μην είναι ένας πολύ καλός τρόπος για να ρυθμίσετε μια ομάδα ανθρώπων για μεγάλες χρονικές περιόδους. Προηγούμενη έρευνα δείχνει ότι η εμφιάλωση των συναισθημάτων μέσα δεν τα απορρίπτει. Αντίθετα, οι άνθρωποι που καταπιέζουν τις εκφράσεις τους συχνά νιώθουν πιο δυνατά συναισθήματα.
Επομένως, ένας ηγέτης που καταπιέζει τα συναισθήματά του για να προσπαθήσει να επηρεάσει την ομάδα του είναι πιθανό να εκφράσει αυτά τα συναισθήματα με άλλους τρόπους μέσω της συμπεριφοράς, του τόνου ή της αντίδρασής του σε άλλους και οι άνθρωποι είναι πολύ καλοί στο να ανιχνεύουν συναισθήματα, ακόμη και όταν είναι καλά κρυμμένα. Η μη έκφραση συναισθημάτων μπορεί να λειτουργήσει για λίγο, αλλά δεν είναι πιθανό να αποτελέσει μια καλή μακροπρόθεσμη λύση.
Ποια στρατηγική είναι η καλύτερη για τους ηγέτες που προσπαθούν να ρυθμίσουν καλύτερα τα συλλογικά συναισθήματα της ομάδας τους; Αυτή η απάντηση εξαρτάται από την κατάσταση και την ομάδα, καθώς κάθε στρατηγική έχει τα δικά της πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα. Η ρύθμιση του φόβου με τη διατήρηση της ψυχραιμίας μπορεί να βοηθήσει βραχυπρόθεσμα, αλλά τελικά θα σπάσει όταν ο ηγέτης αποκαλύψει τα συναισθήματά του ή όταν οι άνθρωποι σταματήσουν να πιστεύουν ότι τα συναισθήματα είναι γνήσια. Μια επιτυχημένη επαναξιολόγηση μπορεί να γίνει μέρος της αφήγησης του οργανισμού και να αλλάξει τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι θυμούνται την κατάσταση, αλλά οι εργαζόμενοι μπορεί να δημιουργήσουν και να προτιμήσουν ένα πιο αρνητικό πλαίσιο που θα αύξανε τελικά τα συναισθήματά τους. Για παράδειγμα, ένας ηγέτης μπορεί να ορίσει μια οπισθοδρόμηση της εταιρείας ως απαραίτητο βήμα για μια υγιή ανάπτυξη, αλλά οι εργαζόμενοι μπορεί να μην πειστούν και να συγκλίνουν σε μια αφήγηση ότι η εταιρεία στην πραγματικότητα καταρρέει. Η εύρεση μιας επαναξιολόγησης που λειτουργεί και στην οποία οι άνθρωποι θα μπορούσαν να πιστέψουν είναι το κλειδί για τη συλλογική ρύθμιση των συναισθημάτων.
Μερικές φορές, η καλύτερη λύση είναι η χρήση πολλαπλών στρατηγικών. Για παράδειγμα, ο Διευθύνων Σύμβουλος που στάλθηκε για να μειώσει την οργή των εργαζομένων μπορεί να κάνει μερικά πράγματα ταυτόχρονα. Μπορούν να επισημάνουν ορισμένα από τα οφέλη της κατάστασης, όπως ότι τους ώθησε να επισκεφθούν την περιοχή και να ακούσουν απευθείας τι έχουν να πούν οι εργαζόμενοι. Μπορεί να στρέφουν την προσοχή των εργαζομένων σε κάποια άλλη θετική πτυχή της εταιρείας ή να επινοήσουν μια διαδικασία ώστε οι εργαζόμενοι να εκφράζουν την απογοήτευσή τους σε τακτική βάση για να εξωτερικεύουν ορισμένα από τα συναισθήματα τους.
Εν τέλη, οι ηγέτες πρέπει να έχουν τη νοημοσύνη για να κατανοήσουν τη συναισθηματική κατάσταση της ομάδας τους και να προσδιορίσουν τα μοναδικά χαρακτηριστικά μιας κατάστασης, προκειμένου να επιλέξουν τη σωστή στρατηγική για να επηρεάσουν τα συλλογικά συναισθήματα της ομάδας.
