Αν την παραμονή της Πρωτοχρονιάς πίνατε σαμπάνια επειδή η εταιρεία σας είχε μόλις ολοκληρώσει μια εξαιρετική χρονιά, τι θα ήταν αυτό που θα είχε επιτευχθεί; Ουσιαστικά, πώς θα μετρούσατε αυτή την επιτυχία;
Η “ερώτηση της σαμπάνιας” είναι η πρώτη που κάνουμε συνήθως κατά τη διάρκεια συνεντεύξεων καθώς ξεκινάμε μια διαδικασία ανάπτυξης στρατηγικής. Για πάνω από τρεις δεκαετίες, έχουμε θέσει την ίδια ερώτηση σε χιλιάδες στελέχη και μέλη διοικητικών συμβουλίων σε όλο τον κόσμο, από εταιρείες του Fortune 500 μέχρι γερμανικές mittelstand επιχειρήσεις και μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς, ζητώντας τους να ορίσουν την επιτυχία σε ένα έως δέκα χρόνια στο μέλλον.
Οι απαντήσεις τους αποκαλύπτουν συστηματικά μια εντυπωσιακή πραγματικότητα: η συντριπτική πλειοψηφία των ομάδων δεν είναι ευθυγραμμισμένες ως προς το τι συνιστά επιτυχία. Στην πραγματικότητα, δεν έχουμε συναντήσει ακόμη μια ομάδα με μια απόλυτα συνεπή άποψη για το τι δικαιολογεί το “άνοιγμα της σαμπάνιας”. Ενώ οι αρχικές απαντήσεις περιστασιακά επικεντρώνονται σε μερικά βασικά μέτρα, όπως τα έσοδα και η κερδοφορία, αναδεικνύονται αξιοσημείωτες διαφορές όταν οι ηγέτες περιγράφουν τις ατομικές τους απαντήσεις για το “άνοιγμα της σαμπάνιας”.
Δεν είναι μυστικό ότι η ύπαρξη ενός κοινού οράματος για το μέλλον είναι ζωτικής σημασίας για τον καθορισμό μιας συνεκτικής στρατηγικής κατεύθυνσης για κάθε επιχείρηση. Το κόστος της μη ευθυγράμμισης είναι μεγάλο: στρατηγική ασυμφωνία, πολιτικές διαμάχες, αναποτελεσματική κατανομή πόρων, παράλυση των αποφάσεων και υποτονική ανταπόκριση στις αλλαγές της αγοράς, μεταξύ άλλων.
Με το νέο έτος να βρίσκεται σε εξέλιξη, ποια είναι η καλύτερη στιγμή για να εμπλέξετε την ομάδα σας στον καθορισμό του πώς μοιάζει η επιτυχία με σαμπάνια φέτος ή στο μέλλον; Ακολουθεί ο τρόπος με τον οποίο μπορείτε να προετοιμαστείτε και να διευθύνετε αυτή τη συζήτηση που καθορίζει την επιτυχία με την ομάδα σας.
Πριν από τη συζήτηση
Η προετοιμασία της συζήτησης για το τι συνιστά επιτυχία απαιτεί κάποια προεργασία. Ακολουθούν δύο βήματα που πρέπει να ακολουθήσετε εκ των προτέρων:
1) Κάντε την ερώτηση για τη σαμπάνια ατομικά. Ξεκινήστε ζητώντας από κάθε μέλος της ομάδας να απαντήσει στο ερώτημα της σαμπάνιας ξεχωριστά, είτε μέσω συνέντευξης είτε μέσω έρευνας. Η σύνδεση της επιτυχίας με ένα εορταστικό γεγονός όπως το άνοιγμα σαμπάνιας την παραμονή της Πρωτοχρονιάς προκαλεί μια πιο έγκυρη, ενίοτε συναισθηματική απάντηση. Απομακρύνει τους ανθρώπους από το τι προβλέπει ο προϋπολογισμός και οδηγεί σε πιο γνήσια, δημιουργική και ολοκληρωμένη σκέψη σχετικά με τους στόχους και τα επιτεύγματα. Με τη συλλογή τόσο ποιοτικών όσο και ποσοτικών δεικτών, η συζήτηση που ακολουθεί μπορεί να οδηγήσει σε ένα πιο συγκεκριμένο σύνολο φιλοδοξιών.
2) Αναλύστε τις απαντήσεις. Πριν συζητήσετε τα αποτελέσματα με την ομάδα, ομαδοποιήστε τις επιμέρους απαντήσεις σε ευρύτερα θέματα όπως η αύξηση των εσόδων, η κερδοφορία, η επέκταση της εταιρείας, η καινοτομία και η κουλτούρα. Αυτό επιτρέπει τον εκ των προτέρων ευκολότερο εντοπισμό κοινών σημείων και αποκλίσεων.
Συνήθως, οι διαφορές μεταξύ των μελών της ομάδας εμπίπτουν σε τρεις κατηγορίες:
1) Ίδιος στόχος, διαφορετικοί επιδιώξεις. Οι τυπικές απαντήσεις επικεντρώνονται συχνά σε τομείς όπως η οικονομική απόδοση και η δέσμευση των πελατών, αλλά οι συγκεκριμένοι στόχοι διαφέρουν σημαντικά. Για παράδειγμα, τα μέλη της ανώτερης διοικητικής ομάδας μιας εταιρείας υπηρεσιών πληροφοριών αξίας 10 δισεκατομμυρίων δολαρίων μας έδωσαν τριετείς στόχους εσόδων που κυμαίνονταν από “διπλασιασμό των εσόδων” έως “επίτευξη μέτριας ανάπτυξης 4 έως 5 τοις εκατό” ως λόγους για να ανοίξουμε τη σαμπάνια. Αυτή η διαφορά, ακόμη και με έναν τριετή στόχο εσόδων ενσωματωμένο στο σχέδιο αποζημίωσης με κίνητρα, αποκάλυψε ένα σημαντικό χάσμα μεταξύ των επίσημων στόχων της ομάδας και των ατομικών ιδεών της επιτυχίας των εσόδων.
2) Ίδιος στόχος, διαφορετικές ερμηνείες. Οι ομάδες μπορεί να συμφωνούν σε έναν στόχο, όπως η ” παγκόσμια ανάπτυξη “, αλλά το ερμηνεύουν διαφορετικά. Σε μια εταιρεία παροχής υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού, ενώ ο διευθύνων σύμβουλος και οι άμεσοι αναφερόμενοι συμφώνησαν όλοι στην παγκόσμια επέκταση ως κοινό στόχο, οι αντιλήψεις τους για το τι σήμαινε αυτό διέφεραν σημαντικά. Μια συζήτηση που ακολούθησε σχετικά με το αν η ” παγκόσμια επέκταση” σήμαινε την εξυπηρέτηση μη αμερικανών πελατών στις τοπικές τους αγορές ή την υποστήριξη των υφιστάμενων πολυεθνικών πελατών με έδρα τις ΗΠΑ στις διάφορες περιοχές τους αποκάλυψε αποκλίνουσες απόψεις για την επιτυχία. Μήνες αφότου το διοικητικό τους συμβούλιο είχε εγκρίνει την παγκόσμια επέκταση ως στόχο, η ερώτηση για τη σαμπάνια αποκάλυψε σημαντικές αποκλίσεις μεταξύ των ατομικών απόψεων για το τι σήμαινε αυτή η φράση.
3) Διαφορετικοί στόχοι. Τα μέλη της ομάδας έχουν συχνά διαφορετικές αντιλήψεις για την επιτυχία. Σε μια ομάδα της βιομηχανίας ένδυσης με δεκαετίες κοινής εμπειρίας, οι απόψεις των ηγετών σχετικά με τον βασικό δείκτη οικονομικής επιτυχίας κυμαίνονταν από την εστίαση στην αύξηση των εσόδων, τη μεγιστοποίηση του κέρδους έως τη διατήρηση υψηλής πιστοληπτικής ικανότητας. Αυτό αναδεικνύει τη δυσκολία ευθυγράμμισης των προτεραιοτήτων γύρω από τη συλλογική επιτυχία. Και τα τρία αποτελέσματα έχουν αρετή, αλλά όταν απαιτούνται συμβιβασμοί πώς πρέπει να καταταχθούν;
Κατά τη διάρκεια της συζήτησης
Η ευθυγράμμιση της ομάδας απαιτεί προσεκτική σκέψη σχετικά με τη διαδικασία στη συνάντηση, ειδικά αν οι απαντήσεις τους δείχνουν πολύ διαφορετικές οπτικές γωνίες σε όλη την ομάδα. Σκεφτείτε τα ακόλουθα:
1. Καθορίστε το επίπεδο της ομάδας
Ακόμη και τα έμπειρα στελέχη μπορεί να μην έχουν συνεπή αντίληψη της πορείας της επιχείρησης. Στο σημείο εκκίνησης των συζητήσεων, βεβαιωθείτε ότι όλοι είναι ενήμεροι για σημαντικά δεδομένα, όπως οι ρυθμοί ανάπτυξης, το εύρος των εσόδων ανά προϊόν και γεωγραφικά χαρακτηριστικά καθώς και πληροφορίες από έρευνες εργαζομένων. Εάν ένα άτομο πρότεινε αύξηση των εσόδων κατά 15 τοις εκατό και ένα άλλο κατά 3 τοις εκατό, η κατανόηση του τρόπου με τον οποίο αυτά συγκρίνονται με την ιστορική και την προβλεπόμενη αύξηση των εσόδων αποτελεί βασική συμβολή.
2. Επανεξετάστε τις απαντήσεις ως ομάδα
Επανεξετάστε από κοινού τις απαντήσεις στις ερωτήσεις σαμπάνιας, τονίζοντας ομοιότητες και διαφορές στο πλαίσιο των θεμάτων που καθορίσατε νωρίτερα. Εξερευνήστε τα σημεία όπου παρόμοιες απαντήσεις έχουν διαφορετικούς στόχους, όπου οι απαντήσεις μπορεί να έχουν διαφορετικά υποκείμενα νοήματα και όπου οι απόψεις αποκλίνουν. Αυτό οδηγεί φυσικά σε μια συζήτηση για τα αντισταθμιστικά οφέλη.
Για παράδειγμα, σε μια ταχέως αναπτυσσόμενη εταιρεία, η πίεση για νέους πελάτες θα μπορούσε ενδεχομένως να υπονομεύσει την κερδοφορία στο τέλος του έτους. Ομοίως, η έμφαση στους γρήγορους χρόνους απόκρισης μπορεί να ενισχύσει την ικανοποίηση των πελατών, αλλά θα μπορούσε να επηρεάσει αρνητικά το κόστος ή την ποιότητα. Μην προσπαθήσετε να επιλύσετε τα αντισταθμιστικά οφέλη τόσο νωρίς, αλλά η θέαση των δεδομένων δίνει στην ομάδα τη δυνατότητα να συζητήσει ανοιχτά και απρόσωπα ποια είναι αυτά τα αντισταθμιστικά οφέλη.
3. Ανάπτυξη επιλογών για το πώς μοιάζει η επιτυχία
Χωρίστε την ομάδα σε μικρότερες ομάδες των δύο έως πέντε μελών. Δώστε τους περίπου 20 λεπτά για να συζητήσουν και να απαντήσουν σε δύο βασικά ερωτήματα:
Πώς μοιάζει η νίκη για εμάς; Αυτές θα πρέπει να είναι 3-5 συνοπτικές, περιγραφικές, προσανατολισμένες δηλώσεις προς τους στόχους δηλώσεις.
Ποια συγκεκριμένα μέτρα και στόχους θα προτείνατε;
Ουσιαστικά, οι μικρές ομάδες καταλήγουν η καθεμία σε μια νέα, συλλογική “αναθεωρημένη και βελτιωμένη” απάντηση στο ερώτημα της σαμπάνιας. Ζητήστε από κάθε ομάδα διάσπασης να μοιραστεί τις ιδέες της με την υπόλοιπη ομάδα. Ορίστε έναν διαμεσολαβητή για την ενοποίηση αυτών και τη διαχείριση της ομαδικής συζήτησης.
4. Καθορίστε πώς μοιάζει η επιτυχία, θέτοντας μέτρα και στόχους
Η ανασκόπηση των συλλογικών απαντήσεων από την άσκηση διαχωρισμού αποκαλύπτει συχνά μια πολύπλοκη και ενίοτε ακατάστατη εικόνα, αναδεικνύοντας την ανάγκη για περαιτέρω βελτίωση και ιεράρχηση των προτεραιοτήτων.
Ξεκινήστε με τα μέτρα ή τις κατηγορίες. Καθοδηγήστε ολόκληρη την ομάδα να περιορίσει τις επιλογές της ρωτώντας: “Ποια 3-5 μέτρα είναι πιο κρίσιμα για τον καθορισμό του πώς μοιάζει η νίκη στα επόμενα Χ χρόνια;”. Θα πρέπει να είναι τα έσοδα; Κέρδη; Ικανοποίηση πελατών; Απόκτηση νέων πελατών; Διατήρηση εργαζομένων;
5. Συμφωνήστε τα επόμενα βήματα
Στο τέλος αυτής της συζήτησης, η ομάδα σας θα είναι καλύτερα ευθυγραμμισμένη σχετικά με το τι συνιστά επιτυχία, αν και πιθανότατα θα χρειαστεί περαιτέρω εργασία για να βελτιωθεί η συλλογική απάντηση. Ένα ή δύο μέτρα μπορεί να απαιτούν ακόμη περαιτέρω διερεύνηση ή μπορεί να χρειαστεί να καθοριστούν και να επικυρωθούν οι στόχοι. Στο τέλος της συνάντησης, αναθέστε σε άτομα να καλύψουν αυτά τα κενά και να φέρουν τις συστάσεις πίσω στην ομάδα για μια επόμενη συζήτηση ώστε να οριστικοποιηθεί η άποψη της ομάδας για την επιτυχία.
