Θεωρητικά, η στρατηγική σχεδιάζεται από την εκτελεστική ηγεσία και η εφαρμογή της γίνεται από τη διοίκηση. Στην πράξη, όμως, τα πράγματα δεν είναι τόσο ξεκάθαρα. Είναι γνωστό ότι ο σκοπός της στρατηγικής είναι να περιγράψει τι προσπαθεί να επιτύχει μια εταιρεία και η επιτυχία της εξαρτάται από το πόσο αποτελεσματικά αυτό μεταφράζεται σε δράση. Επειδή όμως τα επιμέρους τμήματα είναι οι υπεύθυνοι για την υλοποίηση, υπάρχει πάντα ο κίνδυνος να μεταφραστεί λάθος η στρατηγική, και ως εκ τούτου να αποδοθούν ευθύνες σε περίπτωση αποτυχίας.
Δυστυχώς, οι ηγέτες συχνά πιστεύουν ότι όλη η “στρατηγική” είναι έτοιμη – τα τμήματα δεν χρειάζεται να την αναπτύξουν, αλλά απλώς να την εφαρμόσουν. Όταν οι προσπάθειες των τμημάτων δεν ευθυγραμμίζονται, υπολείπονται των στόχων ή αποτυγχάνουν να δημιουργήσουν ανάπτυξη, αυτή η νοοτροπία υπαγορεύει ότι πρέπει να φταίει η αναποτελεσματική εφαρμογή και όχι η έλλειψη μιας επιτυχημένης ερμηνείας της στρατηγικής.
Ωστόσο, οι περισσότερες στρατηγικές υψηλού επιπέδου έχουν εκατοντάδες τρόπους να μεταφραστούν σε δράση. Για παράδειγμα, “Θα διαφοροποιηθούμε μέσω μιας εξαιρετικής εξυπηρέτησης πελατών” είναι μια στρατηγική με την οποία κανείς δεν θα μπορούσε να διαφωνήσει, αλλά τι είναι η εξαιρετική εξυπηρέτηση; Τι πρέπει να γίνει διαφορετικά και τι δεν γίνεται σήμερα; Ποιες ενέργειες πρέπει να συνεχιστούν, να επεκταθούν, να καταργηθούν και πώς;
Χωρίς αυτή την απαραίτητη σαφήνεια, τα τμήματα θα μεταπηδήσουν στις ίδιες παλιές κουρασμένες αλλά γνωστές τακτικές χωρίς να εξετάσουν μοναδικούς, διαφοροποιητικούς και καινοτόμους τρόπους για την επίτευξη του νέου στόχου. Αντ’ αυτού, τα τμήματα πρέπει να δημιουργήσουν το δικό τους όραμα για την επιτυχία. Η παροχή δυνατότητας στα τμήματα να περιγράψουν τι σημαίνει η στρατηγική για τον τομέα τους – και ο καθορισμός των τρόπων με τους οποίους μπορούν να την υλοποιήσουν – παρέχει τρία βασικά οφέλη.
Παρέχει ένα πιο σχετικό πλαίσιο για να δράσει κανείς
Μια εταιρική στρατηγική έχει ως στόχο να εστιάσει έναν οργανισμό στο τι πρέπει και τι δεν πρέπει να γίνει για να πετύχει – ένα τμήμα που υποστηρίζει τη στρατηγική πρέπει να κάνει το ίδιο. Χωρίς στρατηγική, οι προσπάθειες του τμήματος μπορούν εύκολα να γίνουν μια σακούλα με πρωτοβουλίες, οι περισσότερες από τις οποίες είναι συχνά επανασυσκευασμένες εκδοχές δραστηριοτήτων που βρίσκονται ήδη σε εξέλιξη.
Κάθε υποστηρικτική στρατηγική θα πρέπει να διαφέρει ανά τμήμα, αλλά σκόπιμα. Ένα λογιστικό τμήμα, για παράδειγμα, μπορεί να θεωρήσει την “ανώτερη εξυπηρέτηση” μόνο ως μια προσπάθεια πωλήσεων, μάρκετινγκ ή εξυπηρέτησης πελατών, ξεχνώντας ότι και αυτό ασχολείται με πελάτες – κυρίως αλλά όχι αποκλειστικά με εσωτερικούς. Πώς μπορούν να παρέχουν “ανώτερη εξυπηρέτηση” και πώς θα μπορούσε να μοιάζει αυτό; Τι πρέπει να αλλάξει, να προστεθεί ή να αφαιρεθεί; Και το πιο σημαντικό, ποια όρια πρέπει να καθοριστούν; Η ερμηνεία της “ανώτερης εξυπηρέτησης” για τους εισπρακτέους λογαριασμούς πιθανότατα δεν θα πρέπει να είναι η απεριόριστη παράταση των όρων πληρωμής, αλλά μια υποστηρικτική στρατηγική μπορεί να περιγράψει τον τρόπο με τον οποίο θα πρέπει να παρέχεται η “ανώτερη εξυπηρέτηση”.
Ανοίγει ευκαιρίες για αλλαγή και καινοτομία
Συνήθως, οι καινοτομίες που αλλάζουν το παιχνίδι θεωρούνται ως το κλειδί για την επιτυχία μιας στρατηγικής, ενώ οι καινοτομίες ρουτίνας έχουν μικρότερη σημασία. Αλλά αυτή η προοπτική είναι κοντόφθαλμη. Οι υποστηρικτικές στρατηγικές παρέχουν την ευκαιρία να αποκαλυφθούν αναγκαίες αλλαγές που μπορεί να θεωρούνται ασήμαντες ή μη συναρπαστικές, αλλά προσφέρουν ένα απίστευτα πολύτιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, εξοικονόμηση κόστους ή αυξημένη αποδοτικότητα.
Πάρτε και πάλι ως παράδειγμα τη λογιστική ομάδα. Ας πούμε ότι καθορίζουν ότι η στρατηγική τους προσέγγιση για “ανώτερες υπηρεσίες” είναι η ταχύτητα και η σχολαστικότητα της επεξεργασίας, είτε πρόκειται για αιτήσεις, εγκρίσεις κ.λπ. Αυτή η στρατηγική εκθέτει μια σειρά από ζητήματα υποδομής και διαδικασιών, συμπεριλαμβανομένης της υπερβολικής εναλλαγής μεταξύ παλαιών συστημάτων, η οποία αυξάνει την επιχειρησιακή πολυπλοκότητα και τα πιθανά σφάλματα. Αν και μπορεί να φαίνεται τετριμμένο, η εφαρμογή της καινοτομίας σε αυτές τις βασικές αρχές διασφαλίζει ότι η υποδομή που υποστηρίζει τη στρατηγική είναι υγιής.
Επιτρέπει στα τμήματα να αλληλοσυμπληρώνουν τις προσπάθειές τους
Με τη διασταύρωση των στρατηγικών κάθε τμήματος, θα προκύψουν ευκαιρίες συνεργασίας και επίλυσης προβλημάτων που εκτείνονται σε πολλούς τομείς ταυτόχρονα.
Καθώς η στρατηγική της λογιστικής ομάδας αποσκοπεί στη βελτιστοποίηση της επεξεργασίας των αιτήσεων, ας πούμε ότι η υποστηρικτική στρατηγική του τμήματος πωλήσεων επικεντρώνεται στη μείωση του χρόνου που απαιτείται από την πρώτη ερώτηση ενός πελάτη μέχρι τη λήψη της έγκρισης της αίτησης. Επειδή κάθε τμήμα αντιμετωπίζει το ίδιο βασικό πρόβλημα, αν και από διαφορετικές οπτικές γωνίες, μπορούν να συνεργαστούν για την ευθυγράμμιση των προϋπολογισμών, των πόρων και των προσπαθειών για την επίτευξή του.
Πολλοί ηγέτες θα υποστήριζαν ότι πρέπει να υπάρχει μόνο μία στρατηγική για μια εταιρεία. Ωστόσο, η στρατηγική είναι μια ομαδική δραστηριότητα, με την οποία πολλές ομάδες συμβάλλουν στην επιτυχία της. Η παροχή δυνατότητας σε κάθε τμήμα να καθορίσει τη δική του προσέγγιση για την επίτευξή της καθιστά πολύ πιο εύκολη τη σύνδεσή του με τη συνολική στρατηγική και τη διαμόρφωση της δικής του συμβολής.
Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να ωθήσουμε τα τμήματα να υπερβούν τις πολύ συνηθισμένες γενικότητες, όπως “Πρέπει να διεξάγουμε εκπαίδευση”, “Πρέπει να μειώσουμε τα λάθη” ή “Χρειαζόμαστε καλύτερα προϊόντα”. Αυτά δεν είναι υποστηρικτικές στρατηγικές. Μια υποστηρικτική στρατηγική καθορίζει το “τι” και το “πώς” σε ένα πλαίσιο σχετικό με εκείνους που θα πρέπει να την εφαρμόσουν – ένα μεμονωμένο τμήμα. Χωρίς αυτήν, η εφαρμογή της εταιρικής στρατηγικής θα οδηγηθεί σε αυτό που συνήθως γίνεται – σε αναμάσημα παλαιών προσεγγίσεων που απέτυχαν να αποδώσουν στο παρελθόν και πιθανότατα θα αποτύχουν και πάλι.
